Что делать со звездными сотрудниками

Звезды работают не так как вам надо, а так как им удобно, опаздывают на совещания, планерки, открыто критикуют руководителей, сопротивляются нововведениям, изменениям, на совещаниях у них вид "опять этот самодур, кривую идею придумал", постоянно требуют повышение зарплаты, шантажируют руководителя увольнением . 

А ведь и правда уволятся и будут большие проблемы с продажами, выполнением обязательствами перед клиентами, вышестоящим руководством . Уведут базу клиентов. А если разойтись плохо, то натравят гос-органы (трудовую инспекцию и т.д.) 

Важный момент: такими они становятся не сразу. Ведь так? Спустя несколько месяцев. Тогда возникает вопрос: 

Причина в них или в вас? 

Да понятно,что бывают люди разные и от них тоже зависит. Только если скидывать ответственность на других мы не получаем необходимого опыта, не анализируем и не принимаем корректирующих решений. 
Поэтому предлагаю такую установку: 

Я причина - мир следствие . Если в отделе или бизнесе есть проблемы с работой сотрудников (совершают ошибки, не выполняют поручения, не ведут свои действия в CRM системе, малый результат их работы), то причины прежде всего ищем в себе, а не виним кризис, рынок, безответственных сотрудников. Договорились? 
Если да, то делаем так: 

При проблемах с сотрудниками 
1. Не виним сотрудников, не ищем других виноватых, тем более не грызем себя за ошибки. 
2. Ищем решение на будущее, что делать по-другому. 

Чтобы правильно выбрать корректирующие действия на будущее важно знать естественные законы поведения людей. 

Вот они: 

Каждый человек склонен расширять границы дозволенного в сторону своего удобства . Сотруднику удобно работать так как он хочет, а не как говорит руководитель. Руководитель ставит задачу сотруднику "звезде" (звезда тот кто лучше всех продает, но гонору у него огого!) вести свои действия в CRM систему, а тому там не удобно, отнимает дополнительное время, надо учиться, а не охота, поэтому и не ведет. 

Выживает наиболее приспосабливающийся к окружающей среде. Если в компании не обучают правильным действиям, а бросают новичка в пекло и если выживет, то свой, не выживет - значит не нужен - в подобной компании сотрудники не работают как нужно руководителю, не принимают нововведения - с какой стати вообще? "Он сам всему научился, сам выжил, вот еще, теперь они будут учить его как работать".

Все мы живем по законам положительного и отрицательного подкрепления. 
И главное правило подкрепления гласит: правильные действия нужно подкреплять, что 95% руководителей не делает. Умение грамотно подкреплять один из главнейших навыков руководителя. Кому интересно читайте книгу Карэн Прайор "Не рычите на собаку" 

А теперь, что делать для того, чтобы не плодить звезд. 

Сформулировать цель, для чего нужен сотрудник. Поддерживать имеющуюся базу клиентов или увеличить долю рынка в два раза. 
Одно дело работать со входящими заявками, другое дело умеренно-агрессивно обзванивать холодную базу и продавать ей. Это разные задачи и нужны разные люди. Главное -сформулировать цель под чтобы понимать какой нужен будет характер. 

Описать бизнес-процесс действий сотрудника. Это нужно для того чтобы самому понимать какие конкретно действия нужно делать каждый день сотруднику. Сформулировать показатели результата и эффективности. 

Исходя из показателей бизнес-процесса сформировать необходимые качества сотрудника. То есть если важно чтобы сотрудник умел грамотно принимать входящие звонки, то качество приятный, доброжелательный голос приветствуется.

Подобрать правильного кандидата под необходимые критерии. Здесь делаем упор не на опыт в аналогичной должности, а соответствие качеств характера - нужным требованиям.

Обучить его всем необходимым действиям, научить делать так как вам надо. При этом здесь возникает важный критерий качественного сотрудника, где за месяц станет понятно ваш сотрудник или нет. Умеет ли он быть исполнительным. По простому умеет ли он слушаться. Вы сказали- он сделал. Если сотрудник не такой - он просто не нужен. 

Если сотрудник соответствует критериям показателей бизнес-процесса, он исполнительный, то уже начинаем положительно подкреплять правильно поведение, отрицательно подкреплять ненужное поведение. По другому говоря четко контролируя выполнение каждого вашего распоряжения, требую выполнения его на 100% и так как вы сказали. 

Далее с ростом компетенций в этой задаче выходим на партнерские отношения с сотрудником, когда он привык вас слушаться и вы с ним работает как человек с человеком не как авторитарный руководитель с сотрудником. Это когда вы обращаетесь по имени, доброжелательно улыбаетесь, узнаете как у него дела, слышите его, учитываете его интересы в работе. 

Но теория теорией, а наша реальность другая. Давайте разберем на конкретном примере: 

1. Для компании, которая занимается программированием в Казани есть цель высвободить личное время руководителя от оперативных задач .

Для этого нужно подобрать программиста. Ему можно будет делегировать заявки клиентов, которые не успевают делать имеющиеся программисты, поэтому руководитель вынужден сам заниматься этими клиентами.

Хорошего специалиста брать - дорого. Поэтому будем искать того кто еще только обучается программированию . 

2. Описываем действия отдела программирования (описание бизнес-процесса), чтобы обучить сотрудника. Как в какой момент нужно взаимодействовать с другими сотрудниками (продажи, оценка, бухгалтерия), с клиентом. 

Сам процесс программирования - оставляем как черный ящик. Сейчас это не имеет большого значения. Разбор деталей черного ящика оставим на следующие статьи. 

3. Формируем показатели процесса, определяем качества человека. 

4. Подбираем из имеющихся кандидатов - нужного (ладно, ладно...из 2,5 кандидатов, что пришли за месяц выбираем наиболее подходящего ) 

5. Далее, обучаем работе по бизнес-процессам и четко контролируем. Корректируем малейшее отклонение от бизнес-процессов. Ключевое приучаем человека работать по бизнес-процессам. 

6. Далее со временем (как научили правильно работать) интересуемся его предложениями, слышим предложения, корректируем его видение через корректную обратную связь, но ключевое что делаем это держим человека мягко иногда строго в формате. 

Как итог алгоритма действий у вас будет исполнительный, лояльный, качественный сотрудник, которому можно будет делегировать самостоятельно работать с минимальным контролем .

Сначала исполнительность - потом умное партнерство